Pengukuran Kinerja Organisasi IT Di Perusahaan Berdasarkan Sisi Kapabilitasnya

Pengukuran Kinerja Organisasi IT Di Perusahaan Berdasarkan Sisi Kapabilitasnya

Edy Jayani
Program Pasca Sarjana Universitas Bina Nusantara
edyjayani@cni.co.id

 
Abstrak

Untuk bisa berada dalam keselarasan, proses bisnis inti dari suatu perusahaan haruslah berjalan karena adanya kapabilitas IT yang terintegrasi di dalamnya. Setiap perubahan atau perbaikan dari proses bisnis inti haruslah dilakukan dengan pengetahuan yang mendalam mengenai bagaimana IT dapat digunakan untuk meningkatkan atau menyederhanakan proses tersebut. Penyelarasan bisnis proses dan desain IT bukanlah pekerjaan mudah, akan tetapi beberapa perusahaan sudah mampu melakukannya. Setelah penyelarasan tercapai, perusahaan dapat dengan sungguh-sungguh melakukan diferensiasi dan mencapai pertumbuhan yang baik meskipun dalam prosesnya mengalami hambatan dan tantangan. Balanced Scorecard yang awalnya dikembangkan oleh Kaplan dan Norton adalah sebuah sistem pengelolaan kinerja yang memungkinkan perusahaan mengendalikan strategi mereka di dalam pengukuran dan tindak lanjut. Balanced Scorecard telah diaplikasikan di bidang IT. Tulisan kali ini akan menunjukkan bagaimana sebenarnya Balanced Scorecard bisnis terhubung dengan Balance Scorecard IT dan dengan cara ini mendukung pengelolaan IT/bisnis dan proses penyelarasan.



Latar Belakang
Di masa sekarang ini setiap kegiatan perusahaan/korporat hampir pasti menggunakan sistem informasi untuk menunjang aktivitas mereka dalam menjalankan misi dan mencapai visi korporat mereka. Sistem informasi ini bisa saja bersifat pendukung, dan bisa juga bersifat strategis. Akan tetapi jarang sekali kegiatan-kegiatan IT memiliki dampak langsung terhadap hasil-hasil finansial dari suatu perusahaan. Mengetahui dampak-dampak tidak langsung ini sangatlah penting dalam menentukan strategi IT, dan menjalankan strategi ini tentunya akan menghasilkan dampak-dampak tadi.
Sebuah studi terhadap suatu industri1 yang melibatkan 26 perusahaan in akhir dekade 1990 menemukan bahwa 58 persen CIO dinilai dan diberi tanggung jawab terhadap kinerja proyek-proyek mereka, 50 persen dinilai untuk ketersediaan infra struktur, dan 50 persen diukur kinerjanya berdasarkan kemampuan mereka untuk tidak melebihi batas anggaran yang telah ditetapkan. Akan tetapi ternyata hanya 25 persen dari CIO-CIO tersebut yang juga dinilai berdasarkan kepuasan pengguna/pelanggan terhadap produk-produk yang diadakan oleh organisasi ITnya. Hanya 8 persen yang juga dinilai berdasarkan pencapaian standar tertentu, dan hanya 8 persen yang juga diukur berdasarkan tingkat retensi personil mereka.
Survei ini juga menemukan bahwa ketidakpuasan yang terjadi pada kinerja IT berdasarkan ukuran-ukuran ini tidak diikuti dengan lanhgkah-langkah untuk membenahi akar permasalahan yang ada. Pada banyak perusahaan, pengukuran IT difokuskan kepada perihal-perihal operasional, teknis, dan transaksional seperti:
• Waktu up-time
• Produktivitas pemrograman
• Waktu respon dari help desk
• Ketepatan jadwal proyek-proyek IT
• Ketepatan anggaran proyek-proyek IT
Sayangnya tipe-tipe pengukuran seperti ini tidak menceritakan mengenai perihal mendasar akan organisasi IT yang perlu diketahui oleh tim eksekutif, atau dengan kata lain bagiamana organisasi IT memposisikan dirinya agar dapat sebagai penggerak nilai-nilai bisnis.
Pengukuran IT haruslah difokuskan kepada nilai-nilai, kinerja, dan usaha-usahaperbaikan, bukannya hanya terhadap tingkat produktivitasnya saja. Pengukuran ini harus bisa mengenali akar permasalahan yang terjadi dan mendorong upaya – upaya tertentu dan perilaku di dalam organisasi IT , dan menciptakan komunikasi yang positif dan kooperatif antara organisasi IT dengan unit-unit bisnis lainnya.



Kinerja IT Mendukung Pertumbuhan Profit Bisnis
Ada kecenderungan untuk menjadi perdebatan antara pihal praktisi dan pihak akademisi mengenai bagaimana dan bilamana IT bisa berdampak terhadap kinerja perusahaan. Beberapa menyatakan bahwa IT telah menjadi sesuatu yang memang pada dasasnya ada di mana-mana seperti halnya listrik dan jalan raya, yang mana hanya memberikan keuntungan kompetitif yang kecil bagi perusahaan yang menggunakannya. Sementara yang lainnya berargumen bahwa IT bersifat krusial, akan tetapi gagal mencapai korelasi sistematis antara kinerja IT dengan pengeluaran-pengeluarannya. Ada pula yang mengakui bahwa IT bersifat penting tetapi mendasari argumen mereka dengan contoh-contoh keberhasilan seperti Dell and FedEx yang memang menggunakan IT sejak lama sebagai perangkat diferensiasi mereka. Pertanyaan penting tetap terbuka: Dapatkah perusahaan pada umumnya meraih benefit dari pembelanjaan IT mereka untuk mendiferensiasikan diri mereka dari para kompetitor dan mencapai tujuan- tujuan bisnis yang penting?
Inilah sebenarnya pertanyaan yang harus dijawab. Jawaban dari pertanyaan ini bukanlah terletak pada besarnya dana yang digunakan dalam investasi IT. Jumlah uang yang dibelanjakan di IT tidak bisa menjadi indikator yang baik terhadap fungsionalitas dan dampak bisnis yang dihasilkan IT. Sangatlah udah untuk membelanjakan sejumlah besar uang untuk teknologi tetapi hanya menghasilkan perbaikan kecil terhadap kemampuan bisnis. Kita ingin berfokus terhadap apa yang sebenarnya dilakukan IT untuk bisnis. Untuk mencapai hal ini kita akan menggunakan pendekatan yang mengukur kemampuan bisnis yang bisa ditimbulkan oleh IT. Berikut ini adalah suatu data penelitian2 yang terdiri dari 40 skenario bisnis yang berbeda yang secara tepat mengukur bagaimana IT berdampak pada bidang-bidang utama dari perusahaan-perusahaan: Sales & Marketing, Finance, Operasional, Produktivitas karyawan, dan Infrastruktur IT. Digabungkan, skenario-skenario ini memberikan pandangan komprehensif dari dampak nyata IT terhadap kinerja perusahaan.
Untuk studi ini disertakan beberapa bisnis-bisnis berukuran menengah – dengan karyawan antara 100 hingga 500 orang – sebagai fokus utama dari analisa kuantitatif ini. Fokus ini dipilih karena proses bisnis dan kinerja lebih mudah dianalisa pada bisnis berskala kecil, dan pengukuran kinerja tidak terlalu terbebani oleh faktor-faktor birokrasi yang biasanya ditemukan di perusahaan berskala besar. Studi ini lalu memilih perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang produk, jasa, dan keuangan di Amerika Serikat, Jerman, dan Brazil, dan menanyakan pertanyaan-pertanyaan di bidang-bidang berikut ini:
• Kinerja Bisnis - Pemasukan dan profitabilitas untuk periode beberapa tahun
• Pembelanjaan IT dan filosofi IT
• Kapabilitas IT: Sebuah evaluasi komprehensif mengenai IT terapan di lima area organisasi.
Mari kita lihat hasil diskusi tersebut berikut ini.
Hasilnya menunjukkan sebuah korelasi yang tinggi antara kapabilitas IT dan pertumbuhan profit bisnis . Perusahaan-perusahaan yang membangun sistem IT yang berkemampuan tinggi tumbuh lebih cepat daripada yang tidak melakukannya, dan dalam prosesnya meningkatkan pemasukan dan profit.


Gambar 1: Gambar ini menunjukkan bagaimana perusahaan dengan kapabilitasIT yang tinggi tumbuh lebih cepat dibandingkann yang kapabilitas ITnya rendah.

Hasil studi ini berdasarkan empat kelompok utama penelitian: perusahaan di bidang produk di AS, perusahaan di bidang jasa di AS, perusahaan di Jerman dan Brazil.

Gambar 2: Gambar ini menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan di kuartil atas dari ukuran kapabilitas IT bertumbuh lebih cepat di Jerman dan Brazil, seperti juga di perusahaan di bidang produk dan jasa di AS.

Meskipun perusahaan-perusahaan dengan skor IT yang baik mencapai pertumbuhan yang superior, pertumbuhan ini tidak sampai mengorbankan sisi profitabilitas . Pada kenyataannya, secara ukuran rata-rata, perusahaan-perusahaan teratas ini juga mengalami pertumbuhan profitabilitas dalam ukuran persentase penjualan.


Gambar 3: Perusahaan-perusahaan dalam kuartil atas dari pengukuran kapabilitas IT secara rata-rata mengembangkan tingkat profitabilitas mereka.


Ternyata setelah dipelajari lebih dalam diketahui bagaimana perusahaan-perusahaan yang teratas tersebut menggunakan IT untuk mengakselerasi pertumbuhan bisnis mereka. Perusahaan-perusahaan tersebut menggabungkan desain dari sistem teknologi informasi dengan desain dari perushaan mereka. Hal ini bisa dilihat di Gambar 4.

Gambar 4: Proses yang digunakan untuk mengaplikasikan IT untuk mencapai pertumbuhan sales yang berprofit.
Pada setiap kasus yang terjadi di studi ini, desain dan implementasi dari proses-proses bisnis yang kritikal sangat terinetgrasi dengan kuat dengan desain dan implementasi dari kapabilitas IT yang dibutuhkan untuk mengelola proses-proses tersebut. Integrasi ini memungkinkan perusahaan untuk meraih apa yang disebut sebagai business processes scalability. Hal ini secara mendasar berbeda dengan view of scalability yang biasanya digunakan di IT. Biasanya skalabilitas IT berfokus kepada hal-hal seperti skalabilitas dari transaksi elektronik. Di sini, perusahaan berfokus kepada IT untuk meningkatkan skalabilitas dari proses-proses bisnis yang kritikal (lebih ringkas, lebih cepat, lebih baik, lebih terukur, dan lainnya) .
Menggunakan IT untuk mencapai business processes scalability menawarkan:
• Meningkatnya pengetahuan akan proses dan standarisasi proses, yang mana akan mempermudah perusahhan dalam mengelola kompleksitas yang terlibat di dalam pertumbuhan.
• Merampingkan operasi-operasi yang bisa berkembang tanpa perlu adanya penambahan signifikan jumlah karyawan
• Fleksibilitas untuk bisa meraih keuntungan dari kesempatan-kesempatan baru dan merespon secara cepat perubahan-perubahan yang berasal dari eksternal
• Visibilitas yang lebih baik terhadap parameter-parameter bisnis guna mengarahkan pengambilan keputusan manajemen yang penting.
Dari data-data studi di atas bisa disimpulkan bahwa perusahaan dengan kapabilitas IT yang baik akan mencapai pertumbuhan yang baik dibanding dengan perusahaan dengan kapabilitas IT yang rendah. Bagaimana caranya perusahaan-perusahaan ini bisa bertumbuh? Perusahaan-perusahaan ini ternyata mengalami pertumbuhan yang lebih tinggi dengan melalui penggunaan teknologi informasi untuk menjadikan proses bisnis-proses bisnis mereka lebih efektif dari pada kompetitor -kompetitor mereka.
Implementasi yang efektif dari Kapabilitas IT untuk mengelola pertumbuhan membutuhkan keselarasan yang baik antara desain dari sistem IT dan desain dari bisnis proses di dalam perusahaan.
Pengukuran Kinerja IT
Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan ndan David P. Norton mulai mempublikasikan Balanced Scorecard melalui serangkaian artikel-artikel di jurnal. Pada tahun 1996 mereka mempublikasikan buku The Balanced Scorfecard. Ide yang mendasari hal ini ialah bahwa evaluasi sebuah organisasi tidak bisa hanya terbatas pada evaluasi finansial tradisional tapi harus dilengkapi dengan ukuran-ukuran mengenai kepuasan konsumen, proses internal, dan kemampuan untuk berinovasi. Ukuran-ukuran tambahan ini seharusnya bisa menjamin hasil finansial di masa mendatang dan mendorong organisasi ke arah tujuan strategis mereka sembari menjaga 4 perspektif ini berada dalam kesetimbangan. Mereka mengajukan struktur yang terdiri dari tiga lapisan untuk 4 perspektif tadi:
• Misi, contohnya untuk menjadi supplier yang paling diminati oleh pelanggan
• Objektif, contohnya menyediakan pelanggan dengan produk-produk baru, dan
• Pengukuran pencapaian, contohnya persentase turnover yang disebabkan kehadiran produk baru.
Ternyata balanced scorecard dapat dipalikasikan kepada fungsi-fungsi IT dan proses-proses di dalamnya.
Pada bagian ini akan dibahas bagaimana sebuah scorecard-scorecard bertemurunan dapat menjadi hal yang instrumental dalam proses pengelolaan IT/bisnis dan bagaimana hirarki dari scorecard-scorecard ini dapat mendukung penyelarasan antara strategi bisnis dan IT. Balanced Scorecard untuk Pengembangan IT dan Balanced Scorecard untuk Operasional IT dikenalkan sebagai pemampu Balanced Scorecard Strategis, di mana pada akhirnya akan menjadi pemampu dari Balanced Scorecard Bisnis.
Pada suatu survei di dalam pengelolaan perusahaan dinyatakanbahwa “Pengelolaan Perusahaan berhubungan dengan cara-cara di mana penyedia finansial memastikan diri mereka mendapatkan hasil kembali dari investasi mereka” (Shleifer dan Vishny, 1997). Mereka menerjemahkan definisi ini ke dala pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
• Bagaimana penyedia dana bisa membuat para manajernya mampu mengembalikan sebagain dari profit kepada mereka?
• Bagaimana para penyedia dana memastikan para manajernya tidak mencuri modal mereka yang mereka beri ke dalam proyek-proyek buruk?
• Bagaimana para penyedia dana mengatur para manajernya?
Hal yang serupa juga bisa dialamatkan kepada IT:
• Bagaimana manajemen tingkat atas memastikan CIO dan organisasi IT mereka mengembalikan nilai bisnis kepada mereka?
• Bagaimana manajemen tingkat atas memastikan CIO dan organisasi IT mereka tidak mencuri modal mereka yang mereka beri ke dalam proyek-proyek buruk?
• Bagaimana manajemen tingkat atas mengatur CIO dan organisasi IT mereka?
Pengelolaan IT dapat didefinisikan sebagai kapasitas organisasi untuk mengatur formulasi dan implementasi dari strategi IT dan membimbing ke arah yang tepat dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif dari perusahaan.
Maka dari itu kita akan melihat bahwa metodologi seperti Balanced Scorecard dapat menyediakan pengukuran dan sistem manajemen yang menunjang proses poengelolaan IT dan proses penyelarasan IT/bisnis melalui suatu temurunan dari Balanced Scorecard Bisnis dan Balanced Scorecard IT untuk sebagian besar proses-proses di IT: mendefinisikan strategi IT, mengembangkan sistem, dan sistem operasi.
Working Council for Chief Information Officers (2003) melakukan peninjauan ulang secara ekstensif terhadap IT Scorecard dan menemukan bahwa sebagian besar scorecard yang mutakhir memiliki 6 atribut mendasar:
1. Tampilan yang sederhana.
Scorecard yang sangat baik hanya terbatas pada satu halaman saja terdiri dari 10 hingga 20 metrik yang dituangkan dalam tulisan yang bersifat non teknis
2. Kaitan yang nyata terhadap strategi IT
Scorecard seharusnya terhubung erat dengan proses perencanaan strategis IT dan membantu dalam memantau perkembangannya terhadap sasaran-sasaran kunci IT dan objektif-objektif IT.
3. Komitmen dari para eksekutif yang luas
Manajer senior IT dan manajer bisnis senior seharusnya bterlibat dalam proses scorecard, baik dalam pembuatan dan pelaksanaan
4. Definisi metrik berstandar enterprise
Kesepakatan akan definisi metrik harus cepat diciptakan. Meeting-meeting peninjauan ulang harusnya fokus kepada keputusan, daripadaberderbat soal metrik yang digunakan.
5. Kemampuan untuk drill-down capability dan konteks yang tersedia
IT scorecard level tinggi seharusnya bisa dilihat secara lebih detail dengan cara memecah-mecahnya ke dalam bagian-bagian elemen.
6. Kompensasi individual bagi manajer
Seharusnya dikaitkan dengan kinerja pada scorecard.

Para Praktisi scorecard juga memantau metrik di dalam lima kategori:
• Financial performance
• Project performance
• Operational performance
• Talent management.
• User satisfaction.

Working Council juga menemukan bahwa praktisi yang terbaik juga memasukan dua kategori metrik tambahan :
• Information security.
• Enterprise initiatives.
Gambar 5 menunjukkan IT scorecard yang standar. Perspektif User Orientation menunjukkan evaluasi pengguna terhadap IT. Perspektif Operational Excellence menunjukkan proses-proses IT yang digunakan untuk mengembangkan dan menghadirkan aplikasi-aplikasi. Perspektif Future Orientation menunjukkan bahwa sumber daya manusia dan teknologi dibutuhkan oleh IT untuk bisa menghadirkan layanan-layanannya. Persepektif Business Contribution menangkap nilai bisnis dari investasi-investasi IT.
Setiap perspektif ini harus diterjemahkan ke dalam metrik yang berhubungan dan pengukuran-pengukuran yang menala situasi saat kini. Penalaan ini harus dilakukan berulang-ulang secara periodik dan harus dihadapkan kepada tujuan-tujuan yang harus ditentukan sebelumnya dan dengan angka-angka untuk skala perbandingan.
Sangatlah mendasar bahwa di dalam Balanced Scorecard IT efek sebab-akibat terbentuk dan hubungan antara dua jenis pengukuran , ukuran keberhasilan dan pendorong kinerja menjadi jelas. IT Scorecard yang baik memerlukan campuran yang tepat antara dua jenis pengukuran ini.



























Gambar 5: Balanced Scorecard IT standar

Ukuran keberhasilan seperti produktivitas programmer (misalkan, jumlah titik fungsi per orang per bulan) tanpa pendorong kinerja seperti edukasi dari staf IT (misalkan, jumlah hari belajar per orang per tahun) tidak mengkomunikasikan bagaimana hasil-hasil tersebut akan dicapai. Dan Pendorong kinerja tanpa ukuran-ukuran keberhasilan bisa saja membawa kita ke investasi signifikan tanpa pengukuran mengenai efektivitasnya.
Hubungan sebab-akibat ini haruslah didefinisikan di keseluruhan scorecard (Gambar 6): pendidikan staf IT yang lebih banyak dan lebih baik (future perspective) adalah pemampu (performance driver) dari peningkatan kualitas sistem yang dikembangkan (operational excellence perspective) yang pada akhirnya akan menjadi pemampu untuk meningkatkan kepuasan pelanggan (user perspective) yang pada ujung-ujungnya membawa kita ke nilai bisnis yang lebih tingi dari IT (business contribution perspective).



Gambar 6: Hubungan sebab akibat

Balanced Scorecard IT standar yang dipaparkan tadi terkaitkan dengan bisnis melalui perspektif kontribusi terhadap bisnis. Hubungan antara IT dengan bisnis dapat dengan lebih eksplisit terlihat melalui serangkaian temurunan(cascading) balanced scorecard. Pada Gambar 7 hubungan antara scorecard-scorecard IT digambarkan. Balanced scorecard dari Pengembangan IT dan Balanced scorecard dari Operasional IT adalah pemampu dari Balanced Scorecard Strategi IT yang nantinya akan menjadi pemampu dari Balanced Scorfecard Bisnis.
Temurunan scorecard ini menjadi sekumpulan pengukuran yang terhubung yang nantinya akan menjadi alat yang instrumental dalam menyelaraskan antara IT dan strategi bisnis dan akan menjadi penolong dalam menentukan bagaimana nilai bisnis diciptakan melalui IT. Gambar 8 mengaplikasikan konsep dari temurunan scorecard dari sebuah bank.



Gambar 7: Balanced Scorecard IT sebagai pemampu bisnis

Lalu timbul pertanyaan terakhir: bagaimana IT scorecard dapat menjadi faktor penting dalam pengelolaan IT? Dengan kata lain, bagaimana IT scorecard menjawab tiga pertanyaan mengenai pengelolaan IT? Temurunan Scorecard yang ditunjukkan menggabungkan bisnis dan IT dan dalam hal ini mendukung proses pengelolaan IT. Contoh pada gambar 8 menunjukkan bahwa IT sangat terlibat di dalam proses bisnis yang baru dari bank tersebut.
Balanced scorecard bisnis menunjukkan sebuah strategi marketing untuk mendapat pelanggan baru lebih banyak melalui beberapa pilihan jalur distribusi. Penyelarasan proses IT/bisnis dan proses pengelolaan IT ditunjukkan di Balanced Scorecard Strategis IT dan Balanced Scorecard Pengembangan IT: teknologi web site dipilih dan pendekatan pengembangan web site yang gegas akan diaplikasikan. Balanced Scorecard-balanced scorecard yang berbeda ini mendorong bisnis dan strategi IT dengan cara pengukuran dan tindak lanjut.
Dengan cara ini, akan ada kepastian bahwa organisasi IT akan mengembalikan nilai bisnis dan tidak akan melakukan investasi di dalam proyek-proyek yang buruk, dan adanya mekanisme kontrol yang baik terhadap IT. Scorecard-scorecard ini bisa juga menemukan masalah-masalah yang penting. Ada kemungkinan bahwa Dewan Direksi dari bank memutuskan untuk melakukan web banking dan ternyata organisasi IT mereka ternyata belum akrab dengan teknologi ini dan terpinggirkan oleh Balanced Scorecard Pengembangan IT.
Pengelolaan IT juga berrati bahwa mekanisme kontrol akan ada pula untuk manajemen tingkat atas (pertanyaan 3). Balanced Scorecard IT standar pada Gambar 5 adalah ilustrasi yang bagus mengenai bagaimana pertanyaan mengenai kontrol ini bisa terjawab. Scorecard ini juga menyediakan pengukuran atas kontrol yang krusial atas pengeluaran IT, kepuasan pelanggan, efisiensi dari pengembangan dan operasi, keahlian dari staf IT dan bisa memperbandingkan hasil pengukuran ini dengan patokan tetentu. Hal ini menghindarkan laporan IT yang sampai ke Dewan Direksi hanya bersifat teknis saja, dan penghambat dari strategi bisnis yang baru bisa ditemukan dan dilakukan tindakan yang perlu untuk mengatasinya seperti pada contoh web banking tadi.

Gambar 8: Contoh Balanced Scorecard Temurunan

Kesimpulan
Pengelolaan IT adalah bagian dari pengelolaan perusahaan dan harus bisa masuk di dalam struktur organisasi untuk menjadi faktor pencetus penciptaan nilai bisnis melalui IT, kepastian tak adanya investasi IT yang jatuh ke dalam proyek yang buruk, dan adanya mekanisme kontrol yang baik terhadap IT. Metodologi Balanced Scorecard adalah sistem pengukuran dan sistem manajemen yang sangat cocok untuk mendukung proses pengelolaan IT dan proses penyelarasan IT/bisnis.
Salah satu cara untuk memastikan integrasi antara bisnis dengan keputusan IT adalah dengan menggunakan scorecard temurunan dari scorecard IT dan scorecard bisnis. Pada akhirnya kita bisa menyimpulkan bahwa keberadaan IT yang baik berarti banyak bagi perusahaan. IT adalah salah satu faktor penting dalam mendukung sukses bisnis jangka panjang dan bukannya hanya komponen kecil berkontribusi sedikit dalam kemampuan perushaan dalam berusaha. IT mendorong pertumbuhan.




 
Great-West Life Case Study
Van Grembergen, Saull, dan De Haes (2003) melakukan studi intensif dari metodologi yang digunakan oleh perusahaan Great West Life yang berbasis di Kanada dalam mengembangkan scorecard IT mereka. Great West Life adalah hasil dari merger antara tiga perusahaan jasa keuangan, di mana masing-masing memiliki departemen IT Services. Para stakeholders cukup kuatir mengenai perihal bahwa mereka bisa kehilangan kontrol atas IT mereka setelah merger dilakukan.
Jadi departemen IT hasil merger memutuskan untuk menggunakan pendekatan Balanced Scorecard untuk memformulasikan kontrol dan pengukuran yang dibutuhkan untuk memastikan sukses IT. Departemen IT hasil merger terdiri atas 7 unit: career centers, management services, account management, application delivery, technology services, corporate technology, dan E-business solutions center.

IT Scorecard Metrics
Perspective Metric
User orientation Customer satisfaction
Business value:
Cost control • Percent over/under IT budget
• Allocation to different budget items
• IT budget as a percent of revenue
• IT expenses per employee
Sales to third parties
Revenue from IT-related products or services

Business value
of an IT project
• Traditional measures (e.g., ROI, payback)
• Business evaluation based on information economics:
value linking, value acceleration, value restructuring,
technological innovation
• Strategic match with business contribution to
product/service quality, customer responsiveness,
management information, process flexibility

Risks Unsuccessful strategy risk, IT strategy risk, definitional
uncertainty (e.g., low degree of project specification),
technological risk (e.g., bleeding edge hardware or
software), development risk (e.g., inability to put things
together), operational risk (e.g., resistance to change),
IT service delivery risk (e.g., human/computer interface
difficulties)

Business value
of the IT
department/
functional area
• Percent resources devoted to strategic projects
• Percent time spent by IT manager in meetings with
corporate executives
• Perceived relationship between IT management and top management








Internal processes:
Planning Percent resources devoted to planning and review of IT activities

Development • Percent resources devoted to applications development
• Time required to develop a standard-sized new
• application
• Percent of applications programming with reused code
• Time spent to repair bugs and fine-tune new applications
Operations • Number of end-user queries handled
• Average time required to address an end-user problem

Future readiness:
IT specialist
capabilities
• IT training and development budget as a percent of
• overall IT budget
• Expertise with specific technologies
• Expertise with emerging technologies
• Age distribution of IT staff
Satisfaction of IT
staff
• Turnover/retention of IT employees
• Productivity of IT employees
• Age distribution
Applications
portfolio
• Platform distribution
• Technical performance of applications portfolio
• User satisfaction with applications portfolio
Research into
emerging
technologies
• IT research budget as percentage of IT budget
• Perceived satisfaction of top management with reporting
• on how specific emerging technologies may or may not
• be applicable to the company



Pada saat studi ini dilakukan, Bagian IT mempekerjakan 812 karyawan purnawaktu dan paruhwaktu. Struktur organisasi dari bagian IT itu sendiri cukup menarik.
• Application Delivery dibuat sebagai unit yang berdiri sendiri agar bisa berfokus kepada perkembangan berkelanjutan dari kinerja pengadaan.
• Bagian account management juga diadakan untuk memastikan adanya komunikasi efektif dengan pengguna akhir di perusahaan tersebut. Bagian IT ini mengalami kesulitan luar biasa untuk mendidik para pengguna dalam memahami agenda korporat IT dan menterjemahkan kebutuhan bisnis ke dalam proses IT.
• Bagian career center bertugas pada pengembangan profesionalitas dari staf IT. Bagian corporate technology roup menggunakan pendekatan terpusat dalam mengembangkan kebijakan-kebijakan dalam teknologi dan arsitektur perusahaan.
• Bagian management services group berfokus pada menjalankan IT sebagai bisnis dan menyediakan laporan keuangan yang efektif dan berpatokan terhadap scorecard IT yang ada.

Seperti yang kita lihat, struktur organisasi dari bagian IT secara umum menyerupai empat perspektif dari Balanced Scorecard:
1. Financial perspective — management services
2. Customer perspective — account management
3. Internal perspective — application delivery, technology services,
corporate technology, E-business solutions
4. Learning and growth perspective — career centers

Manajemen senior dari ketiga perusahaan yang merger menanyakan benefit dari investasi besar di IT dan menginginkan IT untuk bisa berkeselarasan dengan lebih baik dengan stratgei korporat. Beberapa pokok pikiran dari kelompok-kelompok stakeholder yang berbeda mencakup:

Manajemen senior:
• Apakah IT mendukung pencapaian tujuan bisnis?
• Nilai apa yang dihasilkan dari pengeluaran untuk IT?
• Apalah biaya-biaya IT dikelola dengan efektif?
• Apakah resiko-resiko IT diidentifikasi dan dikelola?
• Apakah sinergi IT dengan internal perusahaan tercapai?

Eksekutif di unit-unit bisnis:
• Apakah layanan IT teradakan dalam biaya yang kompetitif
• Apakah IT teradakan dalam komitmen service level mereka?
• Apakah investasi IT secara posotof mempengaruhi produktivitas bisnis atau pengalaman pelanggan?
• Apakah IT berkontribusi terhadap pencapaian strategi bisnis?

Internal audit perusahaan:
• Apakah asset dan operasional organisasi terlindungi?
• Apakah resiko-resiko utama pada teknologi dan bisnis dikelola?
• Apakah proses yang benar, praktek yang benar, dan kontrol yang benar sudah dijalankan?

Organisasi IT:
• Apakah kita mengembangkan kompetensi profesional yang dibutuhkan untuk secara sukses menghadirkan layanan–layanan?
• Apakah kita menciptakan lingkungan kerja yang positif?
• Apakah kita secara efektif mengukur dan memberikan reward untuk setiap kinerja tim dan nindividu?
• Apakah kita memahami pengetahuan organisasional untuk bisa meningkatkan kinerja secara berkesinambungan?
• Apakah kita mampu menarik dan mempertahankan talenta yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis?

Salah satu inisiatif penting yang dilakukan oleh CIO yang baru ialah untuk memindahkan grup layanan informasi yang baru sebagai partner strategis, bukannya hanya sebagai penyedia layanan IT.  
IT from Service Provider to Strategic Partner

Service Provider Strategic Partner
IT is for efficiency IT is for business growth
Budgets are driven by external
benchmarks Budgets are driven by business strategy
IT is separable from the business IT is inseparable from the business
IT is seen as an expense to control IT is seen as an investment to manage
IT managers are technical experts IT managers are business problem
solvers

Pada scorecard IT di Great-West Life ternyata bisa ditemukan empat kuadran:

1. Customer orientation:
Untuk menjadi penyedia pilihan bagi semua layanan informasi, baik secara langsung maupun tidak langsung.
2. Corporate contribution:
Menjadi pemampu dan kontributor dari pencapaian tujuan bisnis melalui pengadaan layanan informasi yang efektif dan memberi nilain tambah.
3. Operational excellence:
Untuk menghadirkan layanan-layanan secera tepat waktu dan efektif dengan service level yang dan biaya yang telah ditentukan.
4. Future orientation:
Mengembangkan kapabilitas internal agar bisa meningkatkan kinerja secara berkesinambungan melalui inovasi, pembelajaran, dan pengembangan individu di dalam organisasi.


Sumber - sumber

1. Van Grembergen , Wim, Ph.D., The Balanced Scorecard and IT Governance., http://www.itgi.org/template_ITGI.cfm?template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=5550
2. Keyes, Jessica (2002), Implementing the IT Balanced Scorecard - Chapter 4., Auerbach Publications
3. Lutchen, Mark D. , 2004. Managing IT as a business., John Wiley & Sons, Inc
4. Robb, John (2005), Why IT Matters in Midsize Firms., Keystone Strategy, Inc, http://download.microsoft.com/download/b/b/c/bbc9e137-f1d4-4923-a6fe-f98452628697/IT_Drives_Growth.doc